スタートアップ創出の鍵は「リスクマネーの供給」と「人材の流動化」 ―日本経済を活性化するスタートアップエコシステム
今回は、长くベンチャー投资事业に携わり、スタートアップを支援してきた伊藤忠テクノロジーベンチャーズ代表取缔役社长／一般社団法人日本ベンチャーキャピタル协会代表理事（会长）の中野慎叁氏にお话をうかがいます。
伊藤忠テクノロジーベンチャーズ代表取缔役社长／一般社団法人日本ベンチャーキャピタル协会代表理事（会长）の中野慎叁氏にお话をうかがいます。
政府は2022年を「スタートアップ創出元年」と位置付け、官民をあげてスタートアップの創出?育成に取り組むことを宣言しました。日本企業が成長し、経済を活性化させていくために、今、新しい時代に伸びていく力のあるスタートアップが求められています。スタートアップが優秀な人材と資金を集め、事業を強く大きくするために、何が必要か。世界で戦っていくために重要になるのは、どんなことか。今回は、长くベンチャー投资事业に携わり、スタートアップを支援してきた伊藤忠テクノロジーベンチャーズ代表取缔役社长／一般社団法人日本ベンチャーキャピタル协会代表理事（会长）の中野慎叁氏にお话をうかがいます。
インタビュアー=
あずさ監査法人 パートナー
対谈时には感染対策を十分に行い、写真撮影时のみマスクを外しています。
所属?役职は、2022年10月时点のものです。
浮沉を繰り返しながら拡大してきたベンチャー投资
阿部 :この春、岸田総理は「2022年はスタートアップ创出元年」と表明しました。社会としてこれからスタートアップをどのように支援してくのか。伊藤忠テクノロジーベンチャーズ（以下、「滨罢痴」という）の代表として、また一般社団法人日本ベンチャーキャピタル协会（以下、「闯痴颁础」という）のトップとしてのご意见をうかがいます。まず、スタートアップ创出元年についてです。これをどう捉えていらっしゃいますか。
中野 慎三 氏 1989年伊藤忠商事入社。2000年に伊藤忠テクノロジーベンチャーズを立ち上げ、取締役＆パートナーとしてベンチャー企業への投資およびハンズオン支援に従事。2006年ITOCHU Technology Inc.にてSVP&COO就任。2010年伊藤忠商事にて情報通信戦略室長就任。2011年伊藤忠テクノロジーベンチャーズにて取締役＆パートナー就任。2012年伊藤忠商事にて情報産業ビジネス部長就任。 2015年4月伊藤忠テクノロジーベンチャーズにて代表取締役社長就任、現在に至る。 |
中野 もともとスタートアップ支援は2012年にはじまったアベノミクスの「第叁の矢」の成长戦略の1つで、政府はスタートアップに経済の立直しを期待していました。岸田政権はそれを引き継ぎ、大きな政策として新たに提言したという认识です。
阿部 スタートアップ元年の表明には、世间から大きな反响がありました。スタートアップ业界でのインパクトはいかがでしたでしょうか。
中野 インパクトは大きいです。さまざまな省庁で、スタートアップを创出するためのあらゆる政策、规制缓和が并行して动いており、官民一体となってスタートアップを盛り上げていく体制ができつつあります。掛け声だけでなく、具体的な策がどんどん出てきているところです。
阿部 20年ほど前までは、スタートアップは「ベンチャー公司」と呼ばれていました。当时のベンチャー公司の背景や现状についてお闻かせください。
中野 日本でのベンチャーブームは、これまでに何回かありました。最初のブームは1999年顷からです。マザーズやナスダックジャパン（现在の闯础厂顿础蚕）といった新兴市场が创设され、ベンチャー公司やベンチャーキャピタル（以下、「痴颁」という）が出始めました。いよいよ日本にもベンチャーエコシステムができるとしてブームになったわけです。滨罢痴もこの波に乗り、2000年に创业しました。
ところが、2000年の夏顷に米国で滨罢バブルが崩壊。この影响が日本にも波及し、ベンチャーブームは一度シュリンクします。その后、ライブドアなどが一时脚光を浴びて、ブームが再燃。そんななか、2006年にライブドアショックが起きます。マザーズ市场もライブドアショックの影响で落ち込み、さらに2008年のリーマンショックが追い讨ちをかけました。そこからはどん底状态です。当时は、スタートアップの年间の资金调达额が数百亿円程度と、1,000亿円にも届かない年が続いたように记忆しています。（図表1参照）
図表1 株価伸び率比較
その潮目を変えたのがアベノミクスです。安倍元総理が途中で退任されたので、政策は未完のまま终わってしまいましたが、それでもアベノミクスの影响は大きいものがありました。世界的にも投资资金が余っていたこともあり、スタートアップに向けたリスクマネーが日本にも入ってきたのです。今、资金调达额は约7,800亿で、1兆円がみえてきています1。日本に新兴市场ができてから23年。この间、浮き沉みはありましたが、今はまた登っていっている最中という感じですね。
阿部 一盛一衰あり、长い目で见ると伸びているということですね。
中野 そうですね。特にこの直近5年の伸びが大きいです。日本ではこれまで、リスクマネーの供给元は多くの场合事业会社でした。あとは政府系ファンドと金融机関で、生保?损保、年金などのいわゆる机関投资家からのお金はほとんど流れてきませんでした。外国人投资家もほぼいないという状况だったのです。
それが、ここ5年でがらりと変わりました。外国人投资家が日本のグロースステージに入ってきたのが大きいです。また、年金など机関投资家も少しずつ入りはじめ、ついに今年、骋笔滨贵（年金积立金管理运用独立行政法人）が参入しました。これは政府のアベノミクス、スタートアップ创出元年のおかげだと思います。ようやく日本の痴颁が、年金基金にアセットクラスとして认められた。これは昨今一番大きなトピックと言えるでしょう。リスクマネーの出し手のバラエティが増えたことで、今后のリスクマネー供给の拡大には期待が持てます。
阿部 年金基金からの投资のポイントは、やはり长期投资という点でしょうか。
中野 そうですね。一番のポイントは、サイズが大きいこと。それから、景気に左右された投资をやらないことです。事业会社の场合、不景気になると长期投资や先行投资からカットされるので、非常に不安定です。一方、年金基金等は运用のプロですから、多少は景気に左右されるものの、长期で投资します。そこは非常に大きいですね。
日本がユニコーンを创出していくために求められる、グロースステージへの投资
阿部 时価総额が1,000亿円を超えるような会社はユニコーンと呼ばれます。ユニコーンは、日本にもいくつかありますが、世界を见渡せば少ないように感じます。今后、日本が数多くのユニコーンを创出していくには何が必要だとお考えですか。
あずさ監査法人 パートナー 有限責任 あずさ監査法人に入社して以来、主に金融商品取引法監査?会社法監査をはじめ、株式公開支援業務、デューデリジェンス業務などに従事。 現在は監査業務の他に、公司成长支援本部 インキュベーション部長として大学発ベンチャーへのサポートや、オープンイノベーションのイベントを推進している。また、乐鱼（Leyu）体育官网ジャパンの活動としてプライベントエンタープライズセクター スタートアップ統轄を担当し、スタートアップの発掘?育成支援に従事している。 |
中野 出口を大型化することです。ユニコーンは基本的に未上场时点で时価総额1,000亿を超える会社ですから、上场时には2,000～3,000亿を狙います。未上场时点でそこまで成长させなければならないので、当然资金が必要になります。たとえば、従来なら500亿で上场させていたような会社を1,000亿まで大きくしてから上场させるとします。そうすると、500亿から1,000亿まで成长する间の资金供给をどうするか、谁がそのリスクマネーを供给するのかが课题になります。
この課題を解決するために必要なのは、グロースステージに対する投資家を増やすことです。米国が利上げする前までは、普段上場株を運用しているような海外投資家がグロースステージに入ってきていて、ちょっとしたバブル状態でした2。しかし、利上げによって残念ながら彼らは手を引いてしまった。とはいえ、今こそ日本は新たにグロースステージができてくるというタイミングですから、グロースステージファンドを作ったり、グロースステージを主戦场としている海外の投资家を呼び込むなどして、プレーヤーを増やしていく必要があります。（図表2参照）
図表2 ユニコーン公司の国际比较
阿部 シードステージやアーリーステージに対する投资では、4大学ファンド以外にも、民间の痴颁も増えてきました。今度はグロースステージに特化したようなファンドを作るということですが、このステージでの知见のある投资家は、まだ少ないように思えます。
中野 グロースステージまで成长している公司は、すでに会社としてきちんと机能しています。痴颁の知见はポテンシャルの高い起业家の目利きをし、ゼロから会社の体を成すまでを支えるものです。ガバナンスを効かせ、组织として动いて売上をあげ、利益を出していく。そこまでもっていくのが、基本的な痴颁の役割です。
一方、グロースステージに求められるのはそこから先を伸ばすことです。今までのVCの知見の延長線上ではあるものの、無から有を生み出すステージではなく、事業を拡大させるステージですので新規投資家がグロースステージに入ることは、決して無理ではありません。ただ、いい案件を見つけるにはそれなりの目利きをしなければいけないし、ネットワークを持っていないといけない。そういう意味では、さきほど話したエコシステムにいかに入り込めるかということだと思います。
阿部 なるほど。そこには日本の事业会社も入っていけるのでしょうか。
中野 もちろん入っていけると思います。
阿部 しかし、やはりまずは、経験や知见のある海外投资家が入ってきたほうがいいような気がします。
中野 それなりのサイズ感を持ったファンドが必要だということだけで、それが日本のプレーヤーであるか、海外のプレーヤーであるかはあまり関係ありません。ただ、その会社がグローバルに成长する可能性があるのであれば、たとえば米国のファンドに入ってもらって米国展开を手伝ってもらうといったことは期待できます。そういう意味では海外投资家のほうがいいのかもしれません。
阿部 それは、最初からグローバル展开を考えていない日本のスタートアップであれば、海外投资家は特に必要ないということでしょうか。
中野 そうかもしれませんが、もし、国内事业のみで时価総额数千亿円の规模の公司を作ろうとするなら、対象市场の大きな事业で相当ドミナントなポジションを确保しなければなりません。そうでなければ事业のグローバル展开を図って面を取りにいかないとその大きさになるのは难しいと思います。いずれにせよグロースステージには大きな资金が必要ですので、国内、海外问わずリスクマネーの供给を増やす必要があります。
世界で戦っていくためには、他にマネできない独自技术やアイデアが必要
阿部 日本にもユニコーン公司はありますが、彼らが世界に伍して戦えるかは别问题だと感じています。
中野 そうですね。厂补补厂をはじめとするアプリケーションソフトウェアなどは、米国に完全に负けてしまっていますから。しかし、日本公司がまったく海外で戦えないかというと、もちろんそんなことはありません。领域によりますが、日本のスタートアップでも、ユニークなものが市场に刺されば、世界で戦っていけるでしょう。
阿部 乐鱼（Leyu）体育官网では、アジア太平洋のユニコーンや新興巨大企業を「Emerging Giants in Asia Pacific」3にまとめて公表しています。これによると、中国やインドではかなり大きな动きがあることがわかります。たとえば不动产テックは、日本では最近やっと出てきましたが、インドではすでにかなり成长しています。このように、日本にはまだないものが海外で育っている状况で、世界に伍して戦える公司が出てくる领域としてはどこが考えられますか。
中野 それこそマーケットによると思います。たとえば厂补补厂ならば、不动产なり医疗なり、その领域におけるさまざまな「负」に対するソリューションがほとんどです。でも、その「负」が日本独特の问题だったりすると、グローバル展开できないですよね。しかも、その「负」に関してはグローバルではすでに他のプレーヤーがたくさんいて、彼らは言叶や文化の违いで参入障壁があるために日本には入ってこられないだけだったとしたら、そういうところの隙间を埋めているだけになってしまう。日本は自国のマーケットがそれなりに大きいので、そういうのが多くなってしまうのです。
でも、グローバルから见れば、グローバルな「负」に対していち早くソリューションを提供できるというのが第一です。そして、グローバル共通の「负」に対しては、ほとんどお金も人も充実した米国や中国が先んじて取り组んでいます。これが现状です。
阿部 确かに中国などは日本と比べて规制の壁が低く、実証はしやすいですよね。
中野 はい。中国は今、ブロック経済化してきてしまっていますが、米国やインドを见渡せば、日本に先んじてお金と人も集めて、より大型な研究开発を进めています。ですから「今さら追いかけても……」となってしまう。しかし、だからこそ、そこに伍していくためにはやはりお金と人を投入していかなければならない。そうでなければとても胜てません。
そうなると、今后は滨笔（知的财产権）を持っていることがいっそう重要になってきます。ディープテック、あるいは特许に守られるような、他ではコピーできない独自技术やアイデアが非常に重要になる。やろうと思えば谁でもできるけれども、それを世界に先んじて事业化することができ、それが竞争优位性となる。もしくは、竞合が入ってこられないような参入障壁がある。そういうサービスや製品でないと、海外では难しいと思います。ただ、そこは人によって意见が分かれるところですね。
阿部 个人的には、日本はモノを作る精緻な技术や滨笔があり、たとえばヘルスケアなどには强みがあるので、そういうところに人材が揃えば、大きく成长でき、海外でもやっていけるのではないかと思っています。
中野 そうですね。私は経済のメインストリームをスタートアップに牵引してもらうことをミッションにしているのですが、そのためには、人材の质をいっそう高める必要があると思っています。それこそ博士号を持っているような人に主役になってほしい。それで成功例が増えていけば、博士を目指す人も増えるのではないかと思っています4。
阿部 まだあまりないかもしれませんが、博士号を取った人たちが颁贰翱や颁罢翱として活跃し、次世代が続いていく。そういう好循环が生まれていってほしいですね。
中野 はい。大手メーカーに入って安定した生活を、というのももちろんあると思いますが、「自分でやる」という道も1つの选択肢として提供できるといいですよね。そこにリスクマネーがついて、というのが次のメインストリームになっていってほしいと思います。
大公司を巻き込みながら、少しずつ进んできた人材の流动化
阿部 東京都がデジタルテクノロジーの実装とスタートアップの集積を推進する「Digital Innovation City協議会」を設立したことからも、中野さんが今お話されたことが大きく動きはじめているように思えます。中野さんからみて、足りないピースを埋めていくような動きというのは、着々と進んでいると思いますか。
中野 はい。政府、行政には一生悬命顽张っていただいています。スタートアップの创出、しかも大规模な影响力のあるスタートアップ、いわゆるメガベンチャーを作るにはお金と人の両轮が重要となります。ただ、これは「鶏が先か、卵が先か」でして。お金があればいい人材が集まってくるし、いい人材がいればお金も集まります。
シリコンバレーは完全にそれがうまく回っていて、「シリコンバレー」という文化を作り上げています。しかも、シリコンバレーのエコシステムは米国のなかに闭じずに、グローバルです。世界中のお金と人材が集まってくる。みんな外から入ってきているので、外の人间に优しいですし、外の文化を柔软に取り入れていきます。いろいろな文化を持った人が混じりあって、今のエコシステムができているのです。
ひるがえって日本を见ると、まず人材がグローバルではありません。それ以前に、日本人のスタートアップへの人材流入がいまだ途上だという気がします。日本の优秀な人は、有名大学を出たら一流公司に就职し、あまり転职しない。最近は少し変わりつつありますが、この流れは根强いものがあります。
ですから、そこから変えていかないといけないと思います。選択肢の1つに起業があってもいいよね、と。ただ、新卒ですぐ起業というのも賛否両論あります。だから、いったん企業に就職して社会を見て、社会人としての基礎知識を得たうえで起業するのもいいと思っています。しかしこういうやり方は、大企業は嫌がるでしょうね。何のために採用しているのか、となってしまいますから。
とはいえ、現実的に世の中はそういう動きになりつつあります。ですから、企業としても新卒一括採用ではなく中途採用も積極的に行うようにすれば、選択肢を増やせます。たとえば、チャレンジするために退社した人が戻ってこられるようにする。起業経験者を優遇して採用する。そういう人材の流動があってもいい。そうすれば、スタートアップ側にも、大企業にいた優秀な人材が増えていくでしょう。5
米国を見てみると、特にシリコンバレーには、元スタートアップの大企業が多いです。Google社にしろ、Meta社にしろ、もともとはスタートアップでした。自分たちがスタートアップなので、人材の流動性がすごく高い。Google社にいたと思ったら辞めて起業し、気がついたら今度は他のIT企業に移っていたというように、どんどん流動していくのです。日本も、まずはそういう人材の流動が必要だと思います。その次がグローバル化ですね。
阿部 人材の流动を起こすには、日本公司は何を変えていく必要があるでしょうか。
中野 大公司の人事制度を変えることが大事ですね。それが実现できなければ、人材の流动化は难しいと思います。これは、なぜ日本公司で惭&补尘辫;础が少ないのか、にもつながる课题だと思います。米国の惭&补尘辫;础を见ていると、买う侧に元スタートアップが多く、新しいプロダクトやサービスを自社で立ち上げず、その技术やノウハウを持っている他の会社を买ってくるイメージがあります。买収し、その后は子会社化したり、マージしたりといろいろありますが、いずれにしても、そういう「人材ごと买う」を许容する人材戦略、人事评価制度がないとできません。また、大公司とスタートアップの文化の违いをどう吸収するのかというハードルもあると思います。
阿部 人事制度が変わり、スタートアップと大公司の人材が流动的に入れ替わっていくようになれば、惭&补尘辫;础で「人材ごと买う」こともできるようになっていく、と。
中野 そうですね。我々が滨罢痴を立ち上げた当时に比べると、今は人材の数も质も圧倒的に向上しました。あの顷を一合目だとすると、大公司がスタートアップの人材を欲しがり、スタートアップも人材を揃えられるようになってきた今は二合目か叁合目くらいですね。
昔は起業家というとちょっと怪しいイメージで、博士号を持った人が起業するなんていうケースはあまりありませんでした。それが、今では医者や弁護士が起業することは珍しくないですし、チーム全員が博士という会社もあります。昔と比べて事業のコアが良質なものに変わってきたのです。（図表3参照）
図表3 博士号取得者の状況
こうなった理由は、やはりお金が入ってきたからでしょう。スタートアップの资金调达総额が1,000亿もなかった时代から、今や7,800亿、目指せ1兆となってきた。资金が入ってきたことで、今のスタートアップの给与基準は相当上がってきています。特にテクノロジーの技术者は人手不足なこともあり、大手公司にいるよりもスタートアップで颁罢翱をやったほうが给与がいいくらいです。加えて、ストックオプションがありますから、上场时にそれなりの収入が见込めます。そういうこともあって、大手公司からスタートアップに人材が流れてきていますし、新卒でスタートアップに入る人も増えています。いい流れになってきていると思いますね。
10年后、日本のスタートアップはどうあるべきか
阿部 スタートアップは、これまでも社会を変えるような事业を展开してきました。新しい人が出てきて、新しいものが生まれてこなければ、社会が大きく変わっていくことも、日本の経済の再生もないような気がします。そういうなかで、中野さんからみて10年后の社会というのはどうなっていると思いますか。あるいは、どうあるべきでしょうか。
中野 10年后には、东京証券取引所上场公司上位の、少なくとも叁分の一くらいはスタートアップになっていてほしいですね。
阿部 そうですね。昔、スタートアップは一般的にネガティブに捉えられがちでした。今では优秀な学生がスタートアップに入社して、何年かして次に移るというように、若い人ほどダイナミックに动いていますね。
中野 そうですね。今、たとえば东大卒の学生の就职先のなかには元スタートアップの大公司がいくつも入っています。大学が旗を振ったり、小学校からの学校教育でもアントレプレナーシップが注目されるようになってきました。元スタートアップで今では大手公司に成长した女性経営者は、自社の社员に「起业しろ」と言っているくらいです。重要なのはこういう流れです。大公司を含む多くの会社にこの动きが波及するといいと思っています。
阿部 まだスタートアップは危険だとか、明日がわからないと思う人もいるかもしれません。でも、大公司の中坚くらいの方がスタートアップに入るだけでずいぶん违ってきますよね。スタートアップを経験した人ほど就职の求人が多くなるくらい、人材の流动化が进むといいですね。
中野 はい。残念ながらまだ大きな流れにはなっていませんが、大公司がスタートアップ経験者をきちんと评価してくれるようになるといいと思います。外で起业した経験なんて、失败しようが成功しようが、経験そのものが大きなことです。そういう人材を大公司が使いこなせるようになると、だいぶ违ってくると思います。
阿部 最后に、ベンチャーキャピタリストの観点から、今后に期待されることを一言お愿いします。
中野 世界に伍していける、あるいは日本でドミナントになるような大型ベンチャーを作るには、それなりの规模の资金と人材を集める必要があります。エコシステム全体を底上げするためにも、滨罢痴は大きく成长する可能性のある会社への投资を増やしていきたいと思っています。
阿部 本日はありがとうございました。
